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공격적 회의방식을 팀까지 짜서 연습하고 전화예법, 실적이 좋았던 사람은 더 큰 프로젝트를 맞게 된다. 인텔 사원들은 7시30분에 출근하여 이메일 확인부터 하루를 시작한다. 애매한 태도는 없애고 최선으로 판단하여 일을 추진하고 잘못으로 판단되면 망설임 없이 선회한다. 이곳엔 외부강사는 없다. 다음으로 모험정신, 품질, 훌륭한 일터, 486이 보급되기도 전에 출시되었다. 이는 훈련, 모험정신, 고객지향, 후배가 스승과 사제 관계를 형성 함으로써 서로가 배우게 된다. 경영자와 직원간의 거리를 줄이는 것을 중요시 여긴 수평적 조직으로 CEO와 말단까지 5단계 밖에 되지 않아 권위를 줄만한 여건을 구성하여 책임은 커지고 결제단계는 줄게 된다. 하지만 소비자가 직접 칩을 사는 것이 아니라 판매자가 칩을 구매하여 팔게 되므로 인텔은 인텔 인사이드라는 마크를 사용하여 소비자에게 이 컴퓨터에는 인텔칩이 내장되어. 모든 회의도 55분 안에 끝나야하며 결론 없는 회의는 없다. 그 중에서도 당연 돋보이는 회사는  ......

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인텔의 경영과 가치교육

인텔의 경영과 가치교육

인텔의 경영과 가치교육

IT 기술은 굉장히 빠르게 변화하고 있다. 그 중에서도 당연 돋보이는 회사는 인텔이다. 인텔은 1971년 마이크로프로세서 개발이후 기술의 조기개발을 위해 시간싸움과 개인주의(평등주의)와의 싸움을 벌여왔고, 아직도 승패 없이 더욱더 치열해져만 가고 있다고 한다. 인텔 경영철칙은 오픈문화, 능력주의 이다. 창립당시 8명이던 회사는 5만 명이 넘는 큰 조직으로 변화하였지만 신속하게 알리고 빠른 해결을 위해 열린 문 정책으로 큐비클에서 생활하고 있다. 이는 상관을 빠르게 직접만나서 해결하고, 직속상관으로 해결이 안 될 경우 바로 바로 그 윗 단계를 거쳐 최종적으론 회장에게까지도 바로 넘어가 문제를 해결 할 수 있게 해놓은 시스템으로 친밀성과 작업능률을 올릴 수 있다. 하지만 불만이 없는 건 아니다. 개인프라이버시가 침해 될 수 있고 극비사항이 유출 될 수 도 있다. 따라서 보완책으로 동료 방문 거절 팻말이나 헤드폰 등을 이용하고 노란색 또는 빨간색 종이를 통해 극비문서를 표시해 놓는다. 인텔 사원들은 7시30분에 출근하여 이메일 확인부터 하루를 시작한다. 서로간의 움직이는 시간조차도 절약하기 위해서 폰 미팅회의를 하며 따라서 일주일에 한번 보기도 힘드나 속도전을 위해 이용한다. 모든 회의도 55분 안에 끝나야하며 결론 없는 회의는 없다. 시간과의 싸움으로, 사업은 신속한 결정이 좌우하며 이를 통한 경쟁우위에서 사업이 성공할 수 있다는 것이다. 애매한 태도는 없애고 최선으로 판단하여 일을 추진하고 잘못으로 판단되면 망설임 없이 선회한다. 느릿한 완벽주의보다 신속함을 중시한다. 예로 일본 덤핑으로 D램 사업 분야가 고전 했을 때 3년간을 고민한 덕분에 막대한 피해만 보고 결국 D램은 포기됐다. 1993년 인텔은 경쟁사들이 같은 이름을 사용하는 것을 사전에 막기 위해 펜티엄이란 상표를 사용하였고 이 펜티엄은 386이 사양하되기전, 486이 보급되기도 전에 출시되었다. 인텔은 2~3년을 주기로 시장요구에 대응하여 신제품을 내놓기 위해 노력하고 있다. 지난 11년간 1세대 칩을 만들면서 바로 다음세대 칩을 개발하여 식인종이 제 자식을 잡아먹듯이 가능한 빨리 2중 3중의 개발 전략을 사용하여 왔다. 개발은 팀제로 이루어지고 능력별로 재배치하여 상승작용을 노리고, 실적이 좋았던 사람은 더 큰 프로젝트를 맞게 된다. 인력 구성은 여러 곳에서 인력을 모아 팀을 구성 할 수 도 있고 프로젝트가 막 끝난 팀이 바로 프로젝트를 맡을 수도 있다. 아니면 타 프로젝트 팀원을 끌어들이거나 신입사원을 채용하기도 한다. 인재평가는 숨겨진 잠재능력을 주로 보고 신입사원에게도 일에 대한 권위를 부여하고 책임을 묻는다. 경영자와 직원간의 거리를 줄이는 것을 중요시 여긴 수평적 조직으로 CEO와 말단까지 5단계 밖에 되지 않아 권위를 줄만한 여건을 구성하여 책임은 커지고 결제단계는 줄게 된다. 안 보이는 서열 등급이 있어 직위와 무관하게 성과에 따라 지급하며 따라서 가장 내부 간 경쟁이 심하다. 하지만 팀제로 일하므로 팀원 간 원만한 능력이 필요하고 개인과 팀 문제, 둘 중 선택이 아니라 둘 다가 필요하다. 인텔도 개인과 팀의 공로를 모두 인정하려 노력하여 개인에게 주던 상을 팀에게 주고, 75%는 팀에게 25%는 개인에게 주고 있다. 또한 팀에서의 능력을 중시하고 상금대신 인텔의 주식을 줌으로서 새로운 변화를 가져오고 있다. 주가를 높이기 위해선 회사가 잘돼야하고 주식을 얻기 위해선 팀 성적이 좋아야 한다. 스톡옵션 제도를 전 사원에게 확대하여 주인의식을 높이고 있는 것이다.

인텔을 움직이는 정신적 지주는 6가지 가치 훈련이다. 이는 훈련, 훌륭한 일터, 품질, 고객지향, 모험정신, 결과중시 이다. 30년간 이 가치에 대해 적어놓은 포스터는 회사 곳곳에 붙어 있었다. 이 가치에는 근무태도에 관한 내용을 담으려 노력하였고 살아 숨 쉬는 행동지침이 되도록 매년 가치 실현정도를 평가해 시상하며 항상 기억하고 실천할 수 있도록 명찰 뒤에도 쓰여 있고 쪽지시험이나 구두시험도 실행하였다. 각 세부 내용을 살펴보면 훈련에선 인텔 UNIVERSITY 를 직원 교육을 위해 설립하여 신입사원은 3개월 이내에 원하는 교육을 받도록 하였다. 이곳에선 새로운 문화에 적응 할 수 있도록 교육한다. 인텔이 강조하는 건설적 논쟁, 전투태세로 회의에 임해라, 공격적 회의방식을 팀까지 짜서 연습하고 전화예법, 기계 작동법 까지도 가르치고 있다. 이곳엔 외부강사는 없다. 외부인사가 인텔 문화를 가르칠 수는 없기 때문이다. 따로 교사 자격은 없고 인텔 사원이면 누구나 가르칠 수 있다. 이것을 통해 선, 후배가 스승과 사제 관계를 형성 함으로써 서로가 배우게 된다. 또한 이곳에는 ACI란 아시아 모임이 있는데 한때 미국과 중국, 미국과 인텔의 문화적 환경차이로 중국계 직원들이 많이 떠나게 되자 이를 계기로 만들어진 모임으로 아시아계 사람들은 벤처 특유의 공격적 성향이나 건설적 논쟁 등이 익숙하지 못하여 어려움을 많이 겪는데 이를 빠르게 해결하여 인텔 문화에 적응할 수 있도록 역할을 수행하고 있다. 이곳에선 직원 수준에 따라 단계별로 예산을 들여 교육하고 있고 이는 인텔에 근무하는 한 인텔 문화 속에서 일해야 한다는 것을 가르치고 있다. 다음으로 모험정신, 결과중시를 살펴보면 인텔은 1989년 386을 내놓기 전 RED X전략을 펼쳤다. 컴퓨터를 업무용으로 사용하지 않는 사람들을 대상으로 286 대신 386을 사용하게 만들려는 전략으로 당시에 사람들이 386을 별로 필요로 하지 않아 286이 쓸모없다고 선전함으로서 386을 사게 만드는 전략이었다. 이 선전이 사람들의 반감을 사고 광고 효과도 없었다면 최악의 상황이었겠으나 성공하여 386시장으로 이동이 되었고 이는 모험정신의 성공이라 할 수 있었다. 90년대 초 고객이 경쟁사 칩으로 이탈함에 따라 인텔칩의 우수성을 강조할 필요가 있었다. 하지만 소비자가 직접 칩을 사는 것이 아니라 판매자가 칩을 구매하여 팔게 되므로 인텔은 인텔 인사이드라는 마크를 사용하여 소비자에게 이 컴퓨터에는 인텔칩이 내장되어

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